《重新定位》是一本由（美）杰克·特劳特（Jack Trout）史蒂夫·里夫金（Ste著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：48.00元，页数：216，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《重新定位》读后感(一)：降价促销——读《重新定位》有感
众所周知，泰勒“工作方法”和德鲁克“管理”非常知名。二战结束后，泰勒工作法被“马歇尔计划”和戴明分别引入欧洲和日本，而德鲁克开创了管理学。邓德隆把前两者与特劳特的定位，定义为社会生产力的三次，可见定位是个“的观念”，本书《重新定位》更是作者40年定位营销管理理论封笔之作，其重要性可见非同一般。阅读这本书的时候，跟我映像较深的是日常生活中的降价促销，下面就说说这件事情。
2012年8月14日，京东CEO刘强东两条微博掀起电商争霸，其后包括苏宁、国美等多家电商高层在微博中回应了刘强东，一时间电商行业硝烟弥漫，新一轮电商大战拉开序幕。刘强东更是回应称，如果苏宁敢卖1元，那京东的价格一定是0元！企业间价格战累见不鲜，这不会是结束，只是其中一个降价促销案例。试图将竞争对手重新定位为“价格贵”通常不是好。品牌价值与价格无关，价格通常是差异化的敌人。当把价格作为竞争的焦点，就会破坏被顾客视为“独一无二”的机会。此时，顾客只看价格低的购买，而不是选择品牌，一旦价格失去优势，也就失去了顾客，也就失去了市场、销量。
迈克尔波特说：如果竞争对手能把价格降得一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。如果小型企业一些的企业试图进入某个市场，采取降价行为时，大企业会迅速跟进，以阻止其蚕食大企业市场份额，直到小型企业放弃降价。因为你的每个对手都有铅笔，有了铅笔，就能随时标低价格，那么降价优势就会随之消失。
2008年3月贝尔斯登被摩根大通以2.4亿美元低价收购，美国次贷危机全球金融危机。国人善于节俭度日，银行业存款也是类创新高。面对一边是金融危机，一边是节俭，对大多数高端品牌来说，无疑不是什么好事。当一个品牌消费者感到，有必要削减这方面的开支来增加储蓄时，该如何是好？
知名女包国际品牌coach（寇驰）CEO卢佛兰克福回应称：我们从来不打折，但一直以来反对进行重新定位的想法已不复存在了。coach决定推出一个新的子品牌，而不是降价。该品牌称为poppy，比原来的品牌低20%，均价260美元，其中畅销款是98美元手包。以低价来破坏一个奢侈品牌是很危险的，因为高价支撑了产品高贵豪华，一旦顾客知道你公开降价，你就再也无法把价格提上去。
因此，要慎重看待降价促销，品牌长期的顾客才会购买促销产品，人们很少因为降价而购买陌生品牌。而且促销成本高，对生产和分销物流的副作用巨大，降价促销大多没有后续效果。
《重新定位》读后感(二)：重新定位的成功来自外向思维，市场所在。
1. 就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明的建立品牌。决定产品规划，指导企业进行内外沟通，引导组织工作的重心。
2. 重要的不是你想要做什么，而是竞争对手允许你做什么。
3. 删除那些别人也能和你讲的一样好的信息，摒弃那些需要复杂的分析来论证的信息，不要提及任何不符合顾客心智的信息。
4. 当你陈述概念时，顾客应该很快赞同，不需要进一步的解释或论证。
5. 人们想要的是品类中最好的产品，而不是兼有多个品类特征的混合产品。
6. 重新定位的成功来自外向思维，这才是市场所在。
7. 员工无法解决由规模和复杂性引发的问题。
8. 最冒险的公司高度聚焦。
9. 市场领导者必须学会用一个更好的概念来攻击自己，否则，会有别人来攻击。
10. 企图成为最新的或新一代事物会毁了你现在的业务。
11. 你能对自己做的最糟的事情就是让自己的身份模糊不清。
12. 一个市场上，大输家和大赢家一样多。
13. 不要解决一个不存在的问题，不要改变传统。
14. 当身处危机中，你没有时间学，你的注意力会完全被临近的死亡所牵引。
15. 未来无法预测，你需要保持灵活，抓住机会。
16. 重新定位通常归结于一个词语，因为这是一场认知站，词语就是武器。
17. 面对残酷的现实，生存的关键是每个营销计划都要以心智中的竞争为起点。避开强势，利用弱点。
18. 营销是认知战，你真正需要做的是利用认知。
19. 如果你在经营奢侈品，你卖的就是排他性。
20. 调整：为了匹配和适应而改变。与人们的心智相匹配是有效重新定位的关键。
21. 成为有效领导者的基础是想清楚组织的任务，清晰可见的定义并建立这一任务。领导者设定目标，设定优先级，设定并维护标准。
22. 优秀的领导者知道，仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、啦啦队长和引导者，他们通过话语和行动来强化方向感和远景。
23. 营销是战争，战争的第一原则即为兵力原则。
24. 如果你想赢的一场战争，那你必须专注于。必须关注竞争对手，及他们在人们心智中的强势和弱点，必须找到一个在心智战场上可行的特性或差异化概念。
25. 能解决问题的答案都是简单的，符合人性的，震撼人心的，并且时机成熟。
《重新定位》读后感(三)：此重新非彼重新
作者写了《定位》和《重新定位》，咋一看以为两本书是连贯的，随着世事变迁，过去的定位已经不能适应现在的定位，需要重新定位。但是一一读来，其实不然，两者除了在名字上有所类似，作者一样以外，其实主题完全不一样。
《定位》讲的是企业需要在客户内心寻找位置，让自己的产品和客户心智制造关联，一旦这种关联牢不可破，那就意味着该企业在这个领域取得了成功；《重新定位》讲的则是随着时代发展，变化的速度远高于过去，所以企业需要重新定位自己的经营方向和思路。
前者讲的是产品营销，后者讲的是企业管理；前者是营销理论，后者是咨询建议。前者可以作为教科书在大学使用，后者可以作为培训材料在咨询公司使用。
《重新定位》这本书其实就是从字面上来理解，在市场中不要模仿大佬，要做差异化的产品，即使产品同类，也要赋予不同的含义和标签——当下所说的要会讲故事，而且给自己贴上标签就等于给对方贴上标签，比如某米说的“转为发烧友而生”那就是说对方不是发烧友，从而制造出一种产品体念的不同；比如某魅号称的追求极致，无形中就赋予了对手非极致非完美的印象。这些标签化让同类化的手机里开始出现阵营，进而有了各自的消费群体。
不过当某米、某魅等为了扩大市场，开始附加更多的标签时，其实它们就已经失去了自己的标签，它们不再是发烧友、不再是极致，它们失去了自己的定位，它们和市场上的某华等其他产品就少了区分度。
这也引出了作者的第二个观点：营销人员不要为了营销而营销，管理者为了做出成绩而去做出成绩。看起来在短期扩大了市场，事实上是把自己的市场拱手让给别人。企业一定要定位自己清楚，哪些市场是自己应该涉及的，哪些市场是自己不该涉及的。
如果一定要涉及一些市场，是利用已有品牌还是重新建立一个品牌，后者宝洁公司基本做到了极致，拥有数百个品牌，各自在各个市场厮杀使得客户都忘了这些品牌背后都是宝洁公司，避免了宝洁公司作为一个品牌在客户心中重要程度被稀释。当然像宝洁拥有诸多品牌也不一定是好事，这种跨多个领域也会形成大组织的通病。
其实进入还是不进入都有利弊，关键在于你的定位是什么，你的产品和企业方向是什么。如果定位清晰了，即使打败了过去的自己那也是整个市场的佼佼者，比如微信打败了QQ，却直接提前把“来往”等打压的毫无生存空间，这就是有着明朗的定位的结果。
《重新定位》读后感(四)：差异化的竞争策略
该书一来就把管理与三次生产力给给关联上了：
第一次生产力：泰勒的科学管理理论，提高了体力劳动者的生产力，使人类社会从农业时代进入了工业时代。第二次生产力：德鲁克的管理理论，提高了组织的生产力，使社会由工作时代进入知识时代。第三次生产力：由特劳特的定位理论，提升了品牌的生产力。
定位就是在潜在顾客的心智中实现差异化。重新定位就是如何调整认知，可以是你在顾客心智中的认知，也可以是竞争对手的。心智无法改变，只能调整。
这本书篇幅不长，很多内容容易理解但不容易记住，需要连续阅读且体系化的记录与思考后才会有认识。就个人而言，对本书的理解感觉主要还是只是想明白了“定位”在当前社会阶段的意义，而至于如何定位则尚不得入门。
人类从农业时代到工业时代，再到知识时代，经历了从物质匮乏到现在的“过剩经济”。在这个阶段企业管理所面临的问题也在逐步变化：从关注于生产者劳动力的提升（解决从无到有），到关注组织生产力的提升（解决从有到多），再到现在的关注品牌生产力的提升（解决万中挑一）。真正揭示了在如今社会企业的发展是在一个完全竞争中的环境来开展的，而且随着信息的爆炸，“选择的暴力”只会越来越残酷。于是，对于一个企业来说，你在客户心中的定位也就越来越重要。万中挑一为什么会挑中你企业产品，这就是在竞争中如果实现差异化定位的目的。
回到自己所在公司，觉得定位一事对我们至少要包含两个含义：首先是要回答我们是一家提供什么产品或服务的公司，其次才是如何在众多竞争对手实现差异化定位。回头来看，公司这两三年的折腾或积累，感觉口号上偏向于“我们是一家致力于软件研发的公司”，实际上偏向于“我们是一家IT（软件项目、系统集成、甚至产品运营）公司”，但我们的理想却是“我们是一家致力于通过（软件）产品和服务让客户的工作更简单、企业更高效、心情更愉悦的公司”。
从我们现在的实际情况来看，似乎所有软件企业都是我们的竞争对手，我们所考虑的差异化定位更多的偏向于“本地化服务”（而这一点我认为只有在我们能够提供与竞争对手一样的基础服务时，才能显示威力）。因此，这个阶段重点在于首先做好基础服务，同时让经营管理层明白企业经营的逻辑，真正理解“声誉、客户、员工是我们的财富”这句话。
另外，书中“如果你忽视你的独特性，而想满足所有人的所有需求，就会很快破坏你的差异化”的观点，适合于我们所有产品经理牢记于心。
成功创造规模、市场力量和权力文化是导致内导向、对外事实理解不足和纠正问题紧迫感完全缺失的原因，这些都是成功企业失败的原因。
组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果，而内导向背离了该原则，所有组织里在做决策的人都应该牢记该原则。
《重新定位》读后感(五)：杰克特劳特的随笔——重新定位
对定位的了解源于特劳特公司服务的王老吉和加多宝，凉茶王老吉和怕上火加多宝在我们心智中烙印之深，以至于对于其背后的咨询公司产生好奇，顺藤摸瓜找到定位，再摸发现定位系列丛书。此前看过艾里斯的《品牌的力量》，很受益，随购入《重新定位》。
读后，感觉此书还是看看电子版就好，不用买纸书来看了。
此书，通俗易懂，毫无阅读难度。阅读时，采用翻书方式，浏览看即可，感兴趣的多看看，不敢兴趣就快速翻过即可。不过如果你连翻书都懒得翻，那看一下我的阅读笔记也不会错过本书太多内容。
下面开始正题：
作者认为——定位就是在潜在顾客的心智中实现差异化，牛X的定位就是占领心智的第一，甚至成为某品类的代名词。就如我们说的“百度”一下，“goole”一下（内事不决问百度，外事纷扰找goole）一样。（我的心智中搜索类被百度和goole占领了第一第二位置#_#）。
第一分，作者认为竞争激烈，顾客的心智已经疲于应付，在选择时会让心智系统左右。我们定位时无法改变心智系统的运作机制，只是根据其运作原理调整品牌在其心智中的位置。心智憎恨混论，喜欢简单，喜欢寻找安全感（这是为什么别人买你也买从众购物的原因之一），在复杂情况下，如品牌选择过多，心智会丧失焦点，第一第二的位置优势会被选择。这也是为么要定位的原因。目前，因为选择迷茫衍生了很多的中介机构其实就是以信息不对等情况下的辅助心智定位为基础的。定位，实在竞争对手强势的地方寻找弱点，或者将对手归位，实现自有品牌在顾客心智内的差异化。定位是有一定攻击性的，攻击要有爆炸效应，引起顾客共鸣。
第二分，唯有变化不变。在竞争中大公司看起来很“猛”，实则可能很“虚”。大不等于有效率，大企业往往有组织难题：复杂的等级、规则等导致管理问题。大企业不愿意自我攻击：柯达的数码照相、施乐的激光打印都是企业不甘心自断“现金牛”错过了发展机会。大企业的人员做决策倾向于对个人有利而非组织有利（这个你懂得，人性），大品牌的修补风险大：可口可乐换口味失败就是例证。此外大企业容易分散，洽洽为单一品类企业仅供提供了仅供机会。“每个公司都应该发展壮大吗？简单地说，不是。为增长而增长可能是个陷阱”
第三分，在企业运营中，长期计划很多是做而不用的——世界已经变化，规则在改变，需要不断调整。在竞争过程中，营销是认知战，真正要做的是利用认知，形成心智中的认知优势。虽然我们不喜欢，但是价格还是定位过程中的有效武器。所以可以低价起步，但如果没有结构性的优势，就无法持续。我们必须上升到食物链的顶端。此外，针对低价竞争，可以采取以下措施：
可以为大客户提供一些特别的东西如定制等
转移争论点：提出总成本概念与初始成本形成对比或使用成本
增加更多价值：
做到友善、可亲、乐于助人，客户会更乐于和你打交道
第四分，重新定位是门艺术，需要时间——进行营销。公关第一，广告第二，围绕核心顾客群进行营销后在对外延伸扩展。重新定位需要勇气——打破以往的决定，冒着新的市场风险，所以，领导者要是行动派，要去一线获得真实的信息。领导者要兼顾导师、拉拉队长、旁观者等多种角色。而最终要的是——建立团队信任，没有信任就没有追随，便无法产生影响力。
最后，需要特别说明：好的定位是非常简单的，（咨询机构那套简单事情负责说的方式更多是为了安慰您掏钱后失落）。好的定位可以关注一下几点：
能解决问题的答案都是简单的。如果复杂，可能不是最终答案。
这个想法是否符合人的本性？符合
写下来，经得起推敲。
它会震撼人心吗？显而易见的东西容易造成震撼性的心理反应。
时机成熟吗？成熟
ok，此书就是如此。如果你看到ok一行，那么，不用再去看这本书了，因为内容已经被你全看完了。你可以把我关掉了。再会！
你的朋友，志勇。
《重新定位》读后感(六)：《重新定位》读书笔记
1、重要的不是你想要做什么，而是竞争对手允许你做什么。
2、重新定位的最初定义是为你的竞争对手贴上标签，从而为自己建立正面定位。
3、攻击必须引起共鸣。每一次你为竞争对手贴上标签时，这种标签必须是能很快得到消费者认同的。
4、你的品牌概念需要有“爆炸效应”，就是让顾客瞬间接受、完全同意、没有任何疑问，不需要长时间的思考。
5、试图将竞争对手重新定位为“价格贵”通常不是好。
6、将对手归位。有时，可将自己归为第二位。
7、重新定位货品的5个
（1）识别：都乐在菠萝上贴上都乐的标签。
（2）找化身：绿巨人实现了蔬菜家族中的差异化。
（3）开创新品类名：有人想生产大个香瓜建立差异化，于是提出新品类叫可丽香瓜。
（4）换个名字：的醋栗改名叫奇异果后，便深受喜爱。
（5）为品类重新定位。猪肉搭上及鸡肉的顺风车，变成了“另一种白肉”。
8、在重新定位的过程中，必须决定用你现有的品牌，还是推出子品牌，或创立新品牌。
9、如果你想进入底端市场，你需要一个子品牌，这样就不会削弱基础品牌的认知价值。如果你要进军高端市场，那就有点复杂了。
10、如何演变：
（1）瞄准低端市场；（2）瞄准高端市场；（3）演变分销渠道
11、人们要的是品类中最好的产品，而不是兼有多个品类特征的混合产品。
12、只有当融合或创造出的产品成为另一种新产品时，融合才可行。
13、大企业的“大”很少能对企业产生促进作用，更常见的是破坏生产效率。
14、大企业不愿意自我攻击。对有可能削弱自己主业的发明不以为然。他们往往很快的指出新概念的种种瑕疵。市场领导者必须学会用一个更好的概念攻击自己，否则，自会有人来攻击。
15、大企业面临组织难题。150人是个极限。
16、大分企业合并的表现远远没预计的成功。
17、增长陷阱。增长的欲望是许多企业走上歧途的核心原因。增长只是正确行事的副产品，就其本身来说，并不是一个有价值的目标。实际上，增长是不可能完成的目标背后的罪魁祸首。
18、“新一代”中的陷阱
（1）必须能解决一个真正存在的问题。
（2）不要改变传统。
（3）产品必须更好。
19、只有专家型产品和高度聚焦的竞争者才是最后的赢家。
20、一个长期的计划毫无用处，除非你把竞争对手的计划考虑在内。
21、未来无法预测。这是长期的致命缺陷。
22、不要围绕对手的错误来建立营销方案，他们会很快纠正这些错误的。
23、你可以以低价起步，但如果没有结构性的优势，你就无法持续。
24、应对低价攻击的方法：
（1）做点别的事。
（2）转移争论点。如果你的产品在购买后性能更好，你可以向顾客强调使用寿命，而不要仅关注购买成本。比如，奔驰比普通汽车寿命长。
（3）增加更多价值。
（4）做到友善助人。让你的员工友善助人，需要大量成本和培训，你可以稍微提高产品价格来得到回报，在危机中也可以这样做。
25、你会降价，告诉你的顾客你一直在多收他们的钱吗？
26、建立新品牌，不是仅仅降低现有品牌的价格。
27、说“价值”而不是说“价格”，卖“故事”而非“产品”，不要跟顾客讨价还价。在顾客要求打折时，提供一样礼物。销售员的柜子里塞满了这种礼物。
28、以低价来破坏一个奢侈品牌是很危险的，因为高价自持了产品的高贵豪华。如果你在经销奢侈品，你卖的就是排他性。促销方法：网上促销，点击某个链接，可以得到折扣；打折前几个小时才通知顾客，只针对高端客户的小额折扣。既维护了品牌的名誉，又能传递给顾客关于价值的紧迫感。一旦人们知道你公开降价，你就无法把价格再提上去。
28、一旦短期的低价促销结束，销量就会回到原来的水平。品牌的长期顾客或忠实顾客才会购买促销产品，人们很少仅仅因为降价而购买陌生品牌。顾客似乎接受偶尔降价。
29、重新定位是调整人们的认知，不是改变人们的认知，这一点至关重要。
30、重新定位越早越好。
31、公关活动的4条成功法则
（1）确定你在公众心目中的已有认知。做调研，与顾客和潜在顾客谈谈，尤其是主要目标出版物的编辑们。
（2）重新定位时，避免用活力、现代、进步等特性，这些与重新定位无关，它们仅仅是风格问题。
（3）确保每一个人都关注重新定位。坚持一个，并通过所有媒体和公关渗透加强。
（4）时不时的对你的公关、广告、营销工作和整体市场地位进行评估、
32、重新调整认知需要时间和耐心。
33、营销太重要了，不能授权给基层人员。
34、重新定位需要CEO的全程参与。
注意措辞：可以把“世界已经改变”放在报告的开头分，这样就会自动传达一种信息，即早期的决定不管现在看来是对是错，在当时都显得正确。这样说的目的是安抚自大情绪：因为你掩盖了他们以前的错误。或从公司史中引用一些类似案例作为报告的序言：“某公司也尝试过同样的事情，可结很惨。当然了，这种事情可能不会发生在我们身上。”面对别人的错误，人们会变得更客观。
35、重新定位需缓速执行。
任何困难的定位都要有条不紊的慢慢展开，特别是重新定位。人们需要时间适应变化，你把变化速度放慢，就能缓解巨大变化产生的焦虑和紧张。“通过试验逐步展开”。
36、好的定位和重新定位概念必定是显而易见的。
5种检验显而易见的方法：
（1）能解决问题的答案都是简单的。
（2）这个想法是否符合人的本性？
（3）写下来。
（4）它会震撼人心吗？显而易见的东西容易造成震撼性的心理反应。
（5）时机成熟吗？
37、重新定位时，要小心毫无意义的口号。
38、尽量不要对你的定位和重新定位进行过多调研和思考。诀窍是保持简单明了。
《重新定位》读后感(七)：你我的重新定位
尽管无论是豆瓣还是亚马逊，对于《重新定位》一书的评价都远远低于它的前作《定位》，但对于没读过《定位》系列的读者而言，特别是时间相对有限的读者而言，《重新定位》依旧有其功效，正如书中开篇所说的“心智痛恨复杂和混乱，因此进入心智最佳方法就是简化信息”，这就是190页的《重新定位》比290页的《定位》更能产生首次阅读吸引力的原因所在。
特劳特在《重新定位》中每个章节的引言就很有趣，比如在《竞争时代的到来》一章中开篇引用了克劳塞维茨的话“在战争中，因仁慈而产生的错误是最糟糕的”，真的是亘古不变的真理。克劳塞维茨之所以被誉为“西方兵圣”，并不仅仅是因为他的巨著《战争论》，而是他本人的从军经历如此丰富，其本人参加过奥法战争、普法战争、历次拿破仑战争等等，做过战俘，帮助过俄军，做过亲王的副官，还干过王子的教官，总之，是个可牛叉的人物。牛人的思维方式差不多。看到楼上这句话，就能理解为什么现在这么多今年突然要改造团队，“换人哲学”并不是这个人不好，而是在岗的给不出好的结果，那对不起，只能说拜拜。竞争不就是为了解决谁行谁上的问题。书里还引用了现代广告教父、奥美广告创始卫奥格威的话，他在批判低价交易的时候说“傻瓜也会做低价买卖，但是创建品牌需要的是天分、信念和契而不舍的精神”，虽然这话明显是为了奥美广告打广告，但不得不说话，这话太给力了！难道不是吗？低价策略是最没有底线的方案，已经无关产品、品牌、人力、技术，但是品牌是有生命力的，无论是产品的品牌还是个人的品牌，她都需要天分、信念和精神去涵养。
我们现在都常说要“拥抱变革”，甚至误以为这些话出自马云、柳传志等大咖说的。实际上，公元前500年的古希腊哲学家赫拉克利特早就说过“唯有变化不变”。当今世界的变化更为惊人，往往瞬间就可以让一个行业不复存在，如柯达胶卷在数码相机诞生后没有坚持转型，诺基亚在智能手机诞生后没有加强融入安卓系统，于是，这些品牌很可能随着新技术的产生坠入深渊，一蹶不振，甚至就此消失。针对这些固有品牌，特劳特给出两种方案，即：为现有产品找到新的用途或增加服务。这并不是没有道理。星巴克同样是卖咖啡，但又卖的是一种产品体验；海底捞依旧是卖火锅，但是增加了“擦鞋、美甲”等多种等位服务。这就是万全不同的地方，是应对变化的变化之道。特劳特以电子管行业的大体覆没提醒我们要避免犯三种错误：一是决定不投资新技术；二是选择投资新技术但是选错了方向；三是文化，一方面要全力捍卫即将过时的旧技术，另一方面又试图进军新技术。所以，拥抱变革是态度，怎么变革又是一门手艺活。
针对希望做“大”的企业，特劳特的批评非常犀利，一连指出“三宗罪”：一是“大”不等于更有效率；二是大企业利润低，组织越复杂，越容易衍生出大量无效率无收益的非核心业务；大企业不愿意自我攻击，沉迷于现有成功。要解决“大问题”，特劳特引出了《点》一书中援引的罗宾邓巴的观点，根据他推演，对于人类社交圈而言，“150”是极限，在这个范围中能搞清楚这些人是谁，以及他们和自己的关系。邓巴指出，组织规模越大，就必须施行越复杂的等级制度、规则、规矩和正式的措施以控制忠诚度和凝聚力。但在150人以下，可能以非正式的方式打到相同目的。“在这个规模下，依靠个人忠诚度和直接人与人的接触，命令就能被执行，不守规矩的行为也会收到约束。而在更大的组织里，这是不可能的。”所以，当我们企业运转效率越发底下，越来越觉得政令不通的时候，是不是可以考虑限定下人数，组织扁平化以及人员的进一步精简恰恰是强化执行力以及明确个人责任的开始。
希望做“大”还仅仅是一方面，更多企业还希望做“强”，至少在面对资本市场的时候，公众公司更可能面临这样的问题。正如弗里德曼说的“我们没有增长的迫切需要，我们有的是增长的迫切欲望”，“增长陷阱”不是为了让我们应对市场变化，而是为了提升股价。特劳特援引了《财富》著名记者卡罗鲁蜜丝的文章“对收入增长的草率预期往往导致目标无法完成、股票重创和财报造假”，对于增长率而言，《财富》杂志老早做了调查，在过去40年历，税后利润的年增长率刚超过8%，这就是说华尔街所要求的15%以及国内要求的10%都是幻象。
真实到底在哪里？特别是当下，在经济新常态下，我们到底该往哪里走？是继续在幻象中自欺欺人，还是在现实中勇往直前？拯救过福特和克莱斯勒两个品牌的李艾科卡告诉我们“当身处危机中，你没有时间学，你的注意力会万全被临近的死亡所牵引”。所以当情形还没那么糟的时候，我们还是抓紧时间学，学如何远离死亡，也学如何应对死亡。
在作者看来，重新定位是救亡图存的一种选择。任何产品在面对市场的时候，不是面临被选择，而面对的是被选择背后的心智情况。所以，重新定位是调整认知，并不是改变认知。至于如何改变认知，那是术的层面需要解决的问题，核心是公关而非广告，广告永远排在第二位，用一个恰当的比喻，公关是生活，广告是火点着以后煽火。公关更像是一种口碑营销，最好的做法是以你的核心客户为起点向外推广，就像大家都觉得龙湖的房子物业好，是因为它知名的自虐案例，有一天别墅遭遇暴雨漏水了，于是物管人员就给房子盖了布防止水渗入，同时自己却淋雨一晚上，就是这么一个故事成为龙湖售楼人员的销讲说辞，完全以自虐方式赢得口碑营销，这就是公关和广告的区别。当然，这样的战术该如何执行也并不困难，四步法则：一是确定品牌在公众心目中的已有认知；二是采用一个你想拥有的重新定位，最好是一个具体的概念；三是确保每一个人关注重新定位，包括我们自己的员工和我们的合作方；四是时不时对公关、广告、营销工作和整体市场地位进行评估。四步法则很质朴，却有大量的工作去做。
说了那么多，最后特劳特想起来，这其实品牌经理或营销总监干的活。重新定位这项工作到底该谁发起？取得谁的授权和认同？说白了，还是一把手工程。实际上这不无道理。正如惠普创始人戴维帕卡德所说“营销太重要了，不能授权给营销人员”，对于企业而言，过亿的生产费用都需要总来审批，同样是过亿的营销费用竟然交给底层企划去分配，的确荒唐。我也一直在想为什么会这样？营销工作直接和市场、指标挂钩，而太多的事务型工作让分领导者有了回避的理由。据调查，一个普通ceo要用30%的时间参加“外活动”，通常高层管理者每周工作61小时，其中还有17小时要准备各类会议，也就是仅仅剩下小半时间来管理内运营和走访市场一线。但实际上，营销工作恰恰是指标任务的实际反映，是重中之重。我们更应该走向一线，了解市场。如果我目前的工作总是在强化生产，那会让整个团队产生这样一种疑问，只要做好生产，卖不卖得出去产品是营销系统的事。长此以往，对企业的伤害是显而易见的。
正如书中提到的“优秀的领导者知道，仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、啦啦队长和引导者，他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。”同时，特劳特还提到“一个有影响力的是赢得顾客和潜在顾客的有力武器”。回过头来，当我在想现有企业的核心和企业之间的关系的时候，肯定是分裂的，具体案例很多，在这里也不赘述。
对于一个“大企业”而言，要改变的确也有困难，领导怕担责，同僚怕你出风头，基层怕加工作量。所以，作者教我们首先要注意措辞，当需要做一件事的时候，千万别愣头青似地说“我要干这个，因为我要改变世界”，而是说“世界已经改变”，这样可以掩盖原先决策中的错误，让人更能接受举措；其次是要进行营销理念培训，建议可以读那本书《Differentiate or Die》，一想到要die，那还是选择differ吧；再次是要使用类比，告诉大家“某公司也尝试过同样的错误，当然了，这种事情可能不会发生在我们身上”；第四是缓速执行，因为“多数人都能适应旧的方式，也能适应新的方式。关键在于新旧的过度”；第五是应对变化，作者特别强调，企业必须要应对持续不断的变化，企业创新必须成为管理的最核心分。上述五点是为了让我们解决提出“重新定位”后可能遭遇的阻碍。
但是，最能打动大家的是什么？是简单。正如任何的品质都是可以用简单的语汇来表达的。好的定位和重新定位概念必定也是简单而显而易见的。要检验是不是显而易见，作者用1916年的小书教我们五招：一是能解决问题的答案都是简单的。若是一个观点表现得聪明、精巧或者复杂的话，就应该怀疑，因为不够“显而易见”；二是这个想法是否符合人的本性，简而言之是不是一种通识；三是可以写下来。用最简洁的语言，就像可以和一个孩子做解释；四是可以震撼人心吗？当听完我们的阐释，受众有没有一种恍然大悟的赶脚？五是时机成熟吗？把握好的时机和定位同等重要。
尽管这本书被人诟病为是篇《定位》的长微信，甚至是看成是作者自吹自擂，推销著作的软文，但笔者还是觉得有所收获。至少它让我有兴趣回头去认真读一下《定位》。
